Nos últimos 10 anos, a EY vem acompanhando a evolução do setor do Private Equity com uma pesquisa global que mapeou os obstáculos enfrentados e a evolução do C-level (com maior foco nos CFOs) desse setor. Agora, em sua décima edição, o estudo levanta questões relevantes, tendo em vista a bagagem conquistada até aqui e o crescimento expressivo do setor, que dobrou na última década. Nesse contexto, qual será o legado desses profissionais e como será o futuro?
A pesquisa, que entrevistou 112 empresas de private equity e venture capital, apontou que, muito além de suas tarefas tradicionais como administradores financeiros, esses executivos estão ocupando cada vez mais posições estratégicas do negócio. E a transformação dessa visão ao longo dos anos fica clara nos resultados do estudo. Como conta Pablo Sola, líder de Segmento de Mercados de Private Equity da EY para Latin America South:
“Se olharmos para o histórico, antigamente os termos mais usados para descrever um CFO eram os ligados ao financeiro. Agora as palavras mais citadas na pesquisa foram: estratégico e business líder”.
O novo papel dos CFOs está mais amplo e eles precisam aprimorar seus skills como consultores estratégicos, abraçando dados para tomada de decisão e olhando para as pessoas. Nessa esteira, quando questionados sobre suas prioridades estratégicas além do crescimento de ativos, a maioria dos executivos C-level respondeu: gestão de talentos, seguida por aprimoramento de processos do back-office e conhecimento e execução de práticas de ESG.
Se os ativos mais valiosos das companhias são as pessoas, os CFOs precisam manter seu olhar voltado para elas. Seja na contratação de talentos ou na retenção dos que já pertencem à empresa, essa é a chave para manter o negócio sustentável e competitivo.
E os novos executivos estão cada vez mais conscientes disso. De acordo com o estudo, quando perguntados sobre o que é necessário fazer para ser competitivo no futuro, 76% das empresas de grande e 67% das de médio porte afirmaram que enxergam a retenção de talentos como o caminho mais acertado. Já entre as companhias de menor porte, 60% acreditam que seja preciso contratar os melhores talentos.
Nessa conta ainda entra a importância da diversidade das equipes contratadas: 41% das entrevistadas também apontaram a força de trabalho inclusiva como prioridade.
“Não tem como falar em melhorar a equação de valor de uma companhia sem falar de talentos, de diversidade. Por isso, esse novo voo do CFO inclui um olhar tão voltado para as pessoas”, aponta Pablo.
Mas o que fazer para atrair e manter os melhores talentos em casa? A remuneração continua sendo o maior ponto de apoio. Em seguida, entram valorização das pessoas, expansão das funções e responsabilidades, flexibilidade, inclusão, benefícios ligados ao bem-estar e promoções.
Se no início da pesquisa, há 10 anos, as questões ligadas ao ESG estavam fora do radar dos CFOs, agora elas fazem parte da agenda prioritária.
“Isso porque os consumidores, os investidores e o mercado como um todo, felizmente, passaram a cobrar ações das companhias em relação aos impactos de suas atividades”, explica Pablo.
De acordo com a pesquisa, a percepção de 54% das companhias americanas; 70% das operantes na Europa, Oriente Médio, Índia e África; e 71% das Ásia Pacífico é a de que os investidores aumentaram a pressão sobre as empresas em relação ao ESG.
É tempo de se atualizar, corrigir as deficiências, conhecer as novas regulações e estar alinhado às expectativas globais. A boa notícia é que as empresas estão respondendo rapidamente, mudando sua cultura a partir do novo olhar dos executivos C-level.
O mundo está vivendo uma avalanche de dados e é preciso saber tirar o melhor proveito deles para tomar as decisões mais acertadas.
“Nesse sentido, a empresa precisa investir em processos robustos para conseguir capturar e analisar toda essa informação valiosa”, diz Pablo.
E o CFO precisa estar ciente da importância da tecnologia voltada para dados, que é vital para as companhias. Entregando os dados certos para os investidores, gerentes e executivos, a tomada de decisão fica muito assertiva.
Mas a tecnologia não se limita aos dados. Ela também deve ser largamente aplicada na companhia como um todo, ampliando o grau de automatização de processos que liberem as pessoas e seus potenciais para gerar insights verdadeiramente impactantes nos resultados. E os CFOs abraçam a função de supervisionar essas melhorias operacionais e liderar as transformações nesse campo.
Só que, na contramão desse movimento, mesmo em um mundo que avança com vontade na direção da transformação digital, poucas são as companhias que já se consideram altamente automatizadas. De acordo com a pesquisa da EY, apenas 27% das de maior porte. É cada vez mais dos CFOs a tarefa de apoiar essa jornada, contribuindo para criar valor e proteger o valor da companhia.
Olhando para frente, fica claro que com a maturidade do setor de Private Equity, o papel dos executivos C-level está cada vez mais refinado e estratégico. Irão sobressair os CFOs que souberem colocar a cabeça para fora do financeiro, abrindo mão de suas tarefas tradicionais, e forem capazes de olhar para o negócio como um todo.
O modelo de banco convencional que tem papel transacional não sobreviverá sem inovação. Mas há um ativo muito mais valioso dentro dele que está transformando o negócio e apontando para uma convergência de setores.
