“Faço odontologia de primeiro mundo por um preço justo. A mesma resina top de linha que eu uso na Oscar Freire, uso em Paraisópolis”

Desde pequena, Carla Sarni, 48, tinha jeito com as pessoas. “Eu falo que nasci para cuidar de gente. Quando eu era criança, o meu sonho era ser médica.” Mal sabia ela que seria responsável por uma revolução na odontologia brasileira.

Do curso de magistério (capacitação que existia para uma pessoa dar aula na Educação Infantil) em Pitangueiras, região metropolitana de Ribeirão Preto (SP), ela foi aprovada no vestibular de odontologia na Unifenas, em Minas Gerais – a 310 quilômetros de sua casa.

Em 1995, depois de formada, a doutora Carla foi morar em São Paulo. Passou por alguns consultórios como dentista terceirizada e horrorizou-se com o tipo de atendimento que encontrou. Decidiu, então, colocar sua empatia e habilidades a serviço das classes C e D e em 2001, inaugurou a primeira clínica Sorridents, na zona leste da cidade, onde entregava atendimento de qualidade a um preço justo.

Nos primeiros 12 anos de carreira, Carla trabalhava 12 horas por dia de domingo a domingo, com uma única folga por mês. Nos 15 anos seguintes, a jornada ia de segunda a sábado.

Hoje, ela é CEO do Grupo Salus, especializado em saúde, beleza e bem-estar com quatro pilares: acesso, conforto, conveniência e qualidade. Em 2021, o faturamento da holding bateu 880 milhões de reais, com crescimento de 196% em relação ao ano anterior.

Com dedicação, a dose certa de apetite a risco e o apoio do marido, Cleber Soares, com quem se casou em 2001, Carla hoje comanda, além da Sorridents Franchising, mais dez marcas: Sorridents Visa (cartão de crédito), Sorriden (plano odontológico), Instituto Sorridents, GiOlaser, Olhar Certo, Indico Pra Você, DocBiz, NewALIGNER e, desde 2021, Amo Vacinas e Mira Hospital Oftalmológico.

A seguir, Carla Sarni conta ao Draft como trocou os conceitos antigos de “dentista para pobre” e “dentista para rico” pela ideia de dentista bom para todo mundo.

A história sobre o início da sua vida acadêmica até se tornar presidente de uma holding é um sucesso contundente – o convite feito por um primo para prestar vestibular para odontologia em Alfenas (MG); o fato de ter bancado a própria faculdade vendendo roupas para colegas; o começo de carreira em um consultório em cima de uma padaria na Vila Císper, zona leste de São Paulo e dali até a expansão para 23 megaclínicas próprias, antes de abrir uma franquia. Como você se descreve?
Tenho um perfil e um mindset de fechar rapidamente o ciclo de tudo que eu começo. Se eu tivesse feito medicina, seria cirurgiã geral ou cirurgiã plástica. Por exemplo, nunca me vi como uma especialista em prótese, em que você fica lá muito tempo com o paciente: faz, ajusta e ajusta. Preciso ver resultado muito rápido – e a cirurgia traz isso.

O meu perfil nos negócios é assim, também. Preciso começar e terminar tudo e de forma muito rápida. Sou muito exigente e perfeccionista

Por 12 anos, atendi de domingo a domingo, folgando apenas um domingo por mês. Depois, fiquei 15 anos no mocho [banco em que se acomoda o dentista] de segunda a sábado. Até cinco anos atrás eu ainda atendia três vezes por semana e nunca tive um caso de insucesso. Nunca tive um cliente que voltasse e dissesse para mim que o procedimento que eu fiz não ficou bom, porque tenho um nível de exigência [muito alto]… 

Primeiro, eu checo tudo que faço. E se eu fizesse uma sutura durante uma cirurgia e achasse que ela não ficou perfeita, eu mesma retirava na hora e refazia. Não gosto do retrabalho, não gosto da procrastinação. Para mim tudo é “pra ontem”, eu não procrastino nada!

Eu pago um preço por isso, mas zero minhas pendências diariamente. É muito raro eu ir para casa e arrastar pendência de um dia para o outro. Faço isso na minha profissão e também na minha vida pessoal. 

Parece que no começo de sua carreira você não tinha medo – quando decidiu comprar o consultório onde trabalhava como contratada, em 2001, vendendo um carro e pegando empréstimo; ou em 2009, quando após uma forte expansão, você quase precisou vender a empresa por conta de uma dívida escalada devido à suspensão pelo governo, de uma linha de crédito especial. Hoje, você tem algum medo? Qual?
(risos) Olha, eu sou um bicho meio esquisito. Brinco que eu não sei viver uma vida de “se”. Se eu tivesse tentado, se eu tivesse feito. Eu tenho, sim, os meus medos e inseguranças – mas a minha vontade de vencer supera os meus medos.

Para você ter uma ideia, quando eu devia 23 milhões de reais, o caminho mais fácil e curto era ter entregue a empresa para um concorrente, porque eu me livraria da dívida e deitaria a minha cabecinha no travesseiro e não teria nada com o que me preocupar. 

Eu recomeçaria do zero, mas tranquilamente. Só que eu tinha uma coisa, um sentimento dentro de mim de que se eu optasse pela venda, será que conseguiria conviver com a pergunta: “Se eu tivesse tentado, eu teria conseguido?”

Aí eu resolvi arriscar. As pessoas achavam que eu estava doida. Falavam para eu entregar a empresa e me livrar daquilo. Diziam que o Brasil é muito complicado para empreender, que é preciso ter coragem porque há muita insegurança e instabilidade 

E no mês que acontecer alguma coisa, se tiver uma crise, como você vai pagar a parcela? Porque todo dia primeiro, eu acordava com uma parcela de 850 mil reais para pagar. 

Mas percebi que não suportaria olhar para trás e dizer: “Poxa vida, eu poderia ter tentado, talvez tivesse dado certo!”

Tem dois pontos do começo de sua vida adulta que chamam a atenção. O primeiro é: ainda na faculdade, você permaneceu em um estágio na região rural, para atender populações carentes. Desde 2007, está formalizado o braço social de sua empresa – o Instituto Sorridents…
Sobre essa questão da faculdade… Muita gente faz as coisas não para alguém, mas por algo. Esse estágio na faculdade durava três meses e eu pedi para continuar indo, mesmo sem ganhar nota nem nada parecido, porque me fazia muito bem fazer algo por pessoas que tinham menos do que eu. 

Eu acredito, de verdade – e poderia passar duas horas falando sobre isso –, que na vida colhemos aquilo que plantamos. A gente tem que passar uma vida semeando… na verdade, a vida só nos devolve aquilo que a gente entrega. Então, se você não entregar nada, dificilmente você vai ter alguma coisa para colher 

Desde quando eu me formei, o meu propósito era continuar ajudando as pessoas mais necessitadas. No dia em que nasceu a primeira unidade Sorridents, junto com ela nasceu o Instituto Sorridents, que tem ações sociais diariamente. 

Durante a pandemia, por exemplo, eu e meus franqueados de todas as redes doamos mais de 50 mil kits de higiene. A gente ia nas comunidades carentes dar aula de higiene e boas práticas para as pessoas e dávamos uma sacolinha com escova e pasta de dentes, sabonete e álcool em gel. Fomos a muitas comunidades da Grande São Paulo, também fizemos essas ações no litoral, como em Guarujá, e em outros estados.

E tem uma coisa… eu nunca levantei da cama por dinheiro! Às vezes, as pessoas dizem que eu falo isso porque tenho dinheiro. Não! Eu não me levantava da cama por dinheiro nem quando eu não tinha dinheiro. Os meus propósitos são muito claros e bem definidos. 

Vou dar um exemplo. Durante a pandemia, para muitos empreendedores a grande preocupação, talvez até a maior, era [o medo de] quebrar os seus negócios. A minha maior preocupação era não fechar loja, porque por trás de CNPJs existem CPFs. E por trás de CPFs existem famílias 

Meu maior presente de Natal em 2020, foi uma mensagem que eu ganhei de uma colaboradora, que está comigo há alguns anos, dizendo: “Doutora, todos os dias eu oro pela senhora, para que Deus a proteja pela sua saúde. Meu pai perdeu o emprego, minha mãe perdeu o emprego e meu irmão perdeu o emprego. Todo mundo na minha casa vive do que eu ganho na Sorridents”. 

Então, o meu foco, as minhas força e energia foram para salvar os empregos e salvar as famílias. Com isso, pelo que sei, sou a única franqueadora no Brasil que não fechou nenhuma loja durante a pandemia – nem em 2020, nem em 2021. E estamos falando de muitas lojas – estávamos com mais de 600 lojas abertas. 

O segundo ponto sobre o começo de sua vida adulta que chama a atenção foi encontrar o Cléber, seu marido. Além de um encontro amoroso, foi um encontro de sócios: você o convenceu a deixar a carreira militar, iniciar uma graduação em odontologia e assumir uma posição na Sorridents. Hoje, está na moda falar em equidade de gênero. Parece que vocês praticam isso desde os anos 2000… concorda?
Eu conheci meu marido no trânsito, em 2000. Quase bati no carro dele. Namorei, noivei e casei em onze meses. 

Três meses depois que estava namorando, eu o convenci a sair do Exército, parar também o último ano da faculdade de Análise de Sistemas e prestar o vestibular de odontologia. Ele prestou e passou, e nos casamos em 20 de janeiro de 2011. Aí ele veio trabalhar comigo – e o começo não foi fácil! 

Dividir a vida pessoal e a vida profissional não é uma tarefa fácil, não é um mar de rosas. É utopia dizer que se você discute na empresa, não leva isso para casa. Então, nosso primeiro ano e meio foi muito turbulento… a ponto de a gente ter que fazer coaching juntos para não se separar 

A questão estava muito mais relacionada ao meu perfil. Meu marido tomava uma decisão, eu ia lá e passava por cima da decisão dele. O coach nos fez entender exatamente qual era o nosso perfil e onde nós éramos bons e fortes. Onde a gente agregava valor um para o outro. Aí, passamos a dividir as áreas da empresa

Meu marido fala que eu sou locomotiva que vai derrubando tudo e fazendo os buracos e ele é a pessoa que vai atrás asfaltando e estruturando… Ele é de estratégia, do planejamento. Eu sou da frente de vendas, do cuidar das pessoas. Então, hoje, eu cuido de operações, RH e financeiro. Ele cuida de TI, inteligência e marketing. Quando a gente dividiu os papéis, as coisas se tornaram mais fáceis. 

Meu marido me empodera muito. Como ele é muito estratégico, mostra os caminhos para mim, chama a minha atenção para coisas que posso não estar vendo. 

Eu sou uma pessoa visionária, tenho uma dificuldade muito grande de viver o hoje. Já estou direcionando a empresa para dez anos pra frente, para um outro lugar, porque tenho convicção do que vai acontecer

Se você me perguntar se isso é bom ou ruim? Digo que depende do ponto de vista. Eu posso estar explodindo de faturar, eu posso estar explodindo de crescer, mas estou preocupada em como manter a empresa daqui a cinco anos. 

É muito claro para mim que o que me trouxe até aqui, não é garantia de sucesso cinco anos para frente. Muita coisa acontece com grandes empresas porque é comum que empreendedores com patamar alto de realizações entrarem na zona de conforto. 

E hoje a gente vive num mundo tão dinâmico que se você deixar para fazer lá na frente o que é para ser feito hoje, daqui quatro ou cinco anos, você quando decidir implantar, ou não existe mais, ou já está velho, obsoleto. 

Falando sobre o momento que você deixou de atender em consultório para estar mais dedicada à gestão e construção da visão da empresa… Foi fácil fazer a transição?
Não, não foi fácil. Vou abrir meu coração para você. Primeiro, eu atendia de domingo a domingo folgando um domingo por mês. Depois que a gente virou franquia, fui diminuindo os números de atendimento – eu atendia seis dias, depois passei a atender quatro, depois três. Troquei o cuidar do paciente na cadeira pelo cuidar dos meus franqueados.

Por que eu saí? Isso não é uma regra, mas só não tem risco quem não faz… só não tem risco quem não opera. E eu faço cirurgia grande, porque sou especialista em traumatologia e cirurgia bucomaxilofacial. 

Às vezes, as coisas independem da gente. Por exemplo, um paciente pode ter risco de um choque anafilático, mas nem ele sabe disso! Pode haver um paciente que tem alguma doença e não sabia. São inúmeras intercorrências que podem acontecer

Meu marido tinha uma preocupação muito grande de ter uma intercorrência na minha mão – o que nunca aconteceu –, de ser com um paciente oportunista e, de repente, isso custar muito caro para a rede. Então, hoje eu atendo só nas ações sociais, só para o Instituto Sorridents. Foi uma decisão que nós tomamos cerca de cinco anos atrás.

Sobre o cuidado com os franqueados: parece que até 2014 vocês estavam focados na construção da rede de clínicas franqueadas, em manter a qualidade e o padrão – treinando, negociando insumos de qualidade a um preço menor, incentivando a rede a obter equipamentos de alta tecnologia. Como vocês fazem para manter a rede coesa?
Hoje, temos 954 unidades nas quatro marcas do franchising – Amo Vacinas, GiOlaser, Olhar Certo e Sorridents. Estamos falando de 12 mil colaboradores e, entre todas as marcas, 8 milhões de clientes. Nós fazemos 400 mil atendimentos por mês.

Todos os meses, eu recebo entre 600 e 800 pedidos de pessoas querendo comprar uma franquia do Grupo Salus. Dessas, a gente vende uma média de 40 a 50 franquias por mês. 

(Para GiOlaser, Olhar Certo e Sorridents há dois modelos: franquias menores, chamadas de Lite, para cidades com menos de 100 mil habitantes, e franquias Master, maiores; no caso de Sorridents, os investimentos são, respectivamente, de 400 mil e 630 mil reais.)

Não vendo mais porque eu seleciono quem vai fazer parte do meu time. A gente tem cuidado ao selecionar, mas não acertamos 100%. Uma vez ou outra, precisamos trocar um franqueado. Mas acertamos muito mais do que erramos.

A gente tem uma cultura da qualidade, e não da quantidade. A Luiza Trajano me falou uma coisa em 2012, que eu guardo comigo até hoje: “Não se preocupe em ser a maior. Se preocupe em ser a melhor”. Isso passou a ser um lema para mim 

Eu não estou preocupada se eu tenho 1 mil, 2 mil ou 3 mil lojas. Estou preocupada em ter 954 lojas que não fecham e franqueados felizes. No mundo do franchising, o negócio é bom se for bom para você, para o seu franqueado – e, principalmente, para o seu cliente.

As pessoas perguntam qual é o segredo de termos tanto sucesso? Franqueadora de sucesso é aquela que tem franqueado que ganha dinheiro. Por quê? Porque você pode dar ouro para o franqueado, se ele não ganhar dinheiro, não fica no negócio e também não te indica. 

Sessenta e sete por cento dos meus franqueados têm mais de uma loja, são multifranqueados. Eu tenho franqueados como o Leonardo Torloni, filho da Christiane Torloni e do Denis Carvalho, da Globo, com 30 Sorridents e sete GiOlasers. 

Os nossos maiores vendedores de franquia são os nossos próprios franqueados. Quando você é um candidato a comprar uma franquia, liga para quem já está na rede para saber se é bom, como é… e nós temos uma infraestrutura que pouquíssimas franqueadoras têm no país. Eu conheço no máximo cinco. 

Temos dois prédios de 1 000 metros quadrados para dar suporte a esta rede. Quase trezentos colaboradores. A gente dá suporte em tudo. Afinal, o que é franquia? Franquia nada mais é do que transferência de know-how. É ensinar o outro a fazer aquilo que você faz com maestria. É ensinar o outro a fazer com excelência aquilo que você faz.

Um grande diferencial é que quando a Sorridents virou franquia, já tínhamos 12 anos de experiência com 23 lojas próprias. Eu não aprendi com o dinheiro de ninguém. 

No franchising tem muito aventureiro – aquela pessoa que dorme, tem um sonho, procura um consultor, desenvolve uma marca, contrata um arquiteto, faz um layout e sai vendendo para os outros. Ou seja, testa a ideia com o dinheiro do outro 

Isso não é brincadeira, gente! Por isso, eu acredito em franquias que já operaram com loja própria. Eu tenho muita loja própria. O Boticário tem muita loja própria.

Aí você ouve um franqueador dizendo que não tem loja própria. Espera lá. Você disse para os outros que o negócio que você tem é espetacular, mas para você não serve? Eu sou a maior franqueada da rede. Eu tenho muitas lojas próprias, inclusive elas faturam mais do que a própria franqueadora. 

Seria certo dizer que depois de focar em treinamento e na estrutura para os franqueados, vocês passaram a desenvolver soluções de pagamento para os clientes como o cartão de crédito e os planos da Sorriden, em 2015?
É preciso entender o que aconteceu em 2014… Eu já passei por três crises: 2009, 2014 e agora [desde 2020, com a pandemia]. É até um pecado eu dizer isso, mas quanto mais crise, mais eu cresço. Em 2020, cresci mais de 300% e em 2021, cresci 196%.

Quando vi a crise de 2014, eu sabia que a primeira coisa que os bancos fariam era fechar o score e tirar o crédito da classe C. Isso ia derrubar o meu ticket médio. Então, procurei alguns bancos para desenvolver meu próprio private label. 

Um desses bancos virou e disse que ainda não sabia fazer isso, não tinha experiência, mas gostavam da ideia. Aí, a minha área de TI e a área de TI do banco criaram juntas o primeiro private label da odontologia. Eu tenho a honra e a satisfação de dizer que fui a mulher que revolucionou a odontologia no Brasil.

Quando me formei, em 1995, o que havia era “dentista para pobre” e “dentista para rico”. As classes C e D tratavam-se em sobrelojas, muitas vezes contraindo milhares de doenças, porque nem se esterilizava material. E a classe média e alta se tratavam em consultórios particulares, às vezes pagando uma fortuna 

Eu fui a mulher que provou que era possível fazer uma odontologia de primeiro mundo, independente da classe social, por um preço justo. E aí é a minha empresa que dita tendência. A gente faz, depois os concorrentes copiam. 

Foi a Sorridents que desenvolveu o primeiro private label de odontologia no Brasil. Isso se tornou um grande sucesso e, hoje, outros concorrentes buscaram esta ferramenta. O que isso trouxe de diferencial é que podemos parcelar um tratamento em até 36 vezes. 

A partir de 2018, vocês tiveram um boom de crescimento fora da odontologia: com a rede de clínicas oftalmológicas Olhar Certo e o Mira Hospital Oftalmológico; a rede de beleza e estética GiOlaser; o plano de benefícios Indico Pra Você; e a rede de vacinação privada Amo Vacinas. O que mudou no olhar da Carla empresária que se tornou investidora?
Se entendi bem, a pergunta seria: se a Carla de hoje é a Carla de 25 anos atrás? Se você perguntar para mim se eu planejei tudo isso, não! Eu sou uma mulher de oportunidades, eu falo que o cavalo passa para todo mundo – uns montam e vão embora com ele, outros passam a vida abanando pelo cavalo.

Hoje, tenho uma vivência e uma experiência que me permitem errar menos. Eu já errei muito – mas, graças a Deus, acertei muito mais do que errei. 

Eu e meu marido somos de famílias muito simples. Eu sou filha de motorista de ônibus, meu pai morreu aos 47 anos, em um hospital público, com pancreatite. Minha mãe tinha pouco estudo, foi cabeleireira. Meu marido é filho de borracheiro semianalfabeto 

Então, nós nunca tivemos benchmarks na família. Nos tornamos as pessoas mais bem sucedidas nas nossas famílias e viramos referência para essas pessoas. E quando você transforma a sua vida, transforma a vida das pessoas que vivem ao seu redor. 

Então, a Carla de hoje erra menos, é mais experiente, consegue olhar as oportunidades com muito mais afinco e profundidade. Hoje, sabemos que o nosso grande know-how, nosso core business está na saúde e no bem-estar.

Vou dar o exemplo da Olhar Certo. Mais de 70% das pessoas que são cegas no mundo jamais seriam cegas se tivessem tido acesso a um tratamento oftalmológico. A Olhar Certo fala que enxergar bem é viver bem. E muitas vezes o que as pessoas precisam na vida é de uma oportunidade. 

Construí meu próprio hospital, porque eu dependia de salas de aluguel em hospitais. Para não correr o risco de ficar refém de ninguém, construímos o Hospital Mira em Moema, em plena pandemia. Ele foi construído para operar os meus pacientes

Hoje, operamos para os concorrentes e também locamos salas para médicos famosos e particulares, porque tenho uma estrutura de primeiro mundo. 

E o Mira dá a oportunidade de a Olhar Certo vender uma cirurgia de catarata – que é a cirurgia mais feita no mundo – por 3 500 reais e o cliente pode pagar em 36 vezes. Ou seja, todo mundo pode voltar a enxergar. 

Durante a entrevista, você disse algumas vezes que é exigente, preza pela qualidade. Para você expandir a sua visão de negócio para estética, oftalmologia e vacinas, você sentiu que precisava se aprofundar em todas essas áreas?
Eu tenho um perfil de “catar a pá e cavar”… Por exemplo, quando comprei a GiOlaser e virei sócia da atriz Giovanna Antonelli, passei um ano estruturando a empresa e me aprofundando no negócio. 

Queria entender cada coisa – por que usar aquele tipo de equipamento e não outro; por que fazer daquela forma e não de outra? Só abrimos para expansão depois que estruturamos o negócio, fizemos todos os ajustes e melhorias. 

A mesma coisa eu fiz com Olhar Certo. Primeiro, pilotei três clínicas oftalmológicas para depois virar franquia.

Eu não sou superficial em nada que eu faço… nem consigo ser. Quando um diretor vem para a minha mesa, precisa vir preparado para me responder o porquê das coisas 

Eu gosto de ver “a minhoca que está lá no fundo do buraco”. Cato a pá e vou atrás dela, porque por trás de todo problema existe uma oportunidade. Uma das coisas que fizemos com maestria foi transformar problemas em oportunidades.

Tínhamos problema de sistema, então, em 2017 criamos uma empresa – a DocBiz. Hoje, forneço sistema para a minha rede e para o mercado. Tinha o problema de locação de sala oftalmológica, aí construímos hospital próprio. 

Tinha o problema de os clientes voltarem só de quatro em quatro anos, porque o brasileiro não tem cultura de fazer prevenção, daí criamos plano odontológico próprio, o Sorriden, voltado à prevenção – inclusive, este ano, pretendo que ele esteja entre os 10 maiores do país.

Cinco anos atrás vocês trouxeram os alinhadores transparentes da Align Technology, conhecidos como Invisalign, bem como o equipamento ITero, o scanner inteligente do Invisalign para as clínicas Sorridents. Depois lançaram o próprio aparelho dental transparente e de produção nacional: Sorridents Aligner. Por quê?
Somos a primeira rede de clínicas odontológicas que a Invisalign credenciou no mundo. A Align sempre trabalhou com dentistas AAA, que atendem pacientes com alto poder aquisitivo. 

O que que aconteceu? Quando ela viu nosso alto padrão de qualidade, nos procurou e fizemos uma parceria com eles. Vendemos Invisalign dentro de todas as lojas, porque é o que tem de top de linha no mundo. 

Só que nem todos os meus pacientes podem comprar o Invisalign, mesmo sendo mais barato nos meus consultórios. Mas esse público sonha em ter um alinhador, não quer mais o aparelho convencional… E aí, um ano e meio atrás, criamos outro braço – a fábrica de alinhadores NewALIGNER – que fornece para o Sorridents Aligner para nós e para os dentistas do mercado.

Eu entrego a mesma coisa que o Invisalign entrega, só que o Invisalign é um aparelho que vem de fora do país, enquanto o meu é fabricado aqui no Brasil, com tecnologia alemã, ultramoderno.

Atualmente, boa parte dos clientes da Sorridents são da classe A, certo? Você acredita que os consumidores de alto luxo irão se reeducar e se reorganizar para aprender a valorizar serviços e produtos de qualidade com preço mais acessível?
Nós nascemos para atender a classe C e D. Hoje, 37% do nosso público é da classe A. Como eu sei isso? Porque as operadoras de cartões me mostram isso, elas conseguem estratificar esse público, e também pela pesquisa que a gente faz com os clientes.

Temos unidades na Rua Oscar Freire – uma das mais chiques de São Paulo –, na Vila Madalena, Moema, na Berrini… praticamente, em todos os bairros. 

E como você pode abrir uma empresa para classes C e D e atrair a classe A? Nós atendemos milhares de médicos. Porque nós mostramos que é possível atender as pessoas trazendo o que existe de melhor no mundo, independente da classe social. 

A mesma resina top de linha da 3M que eu uso na Oscar Freire, uso dentro da favela de Paraisópolis. O mesmo aparelho Invisalign que eu tenho na Oscar Freire, tenho também em Guaianases 

Quem é a classe A e B que eu atendo? São os ricos emergentes, pessoas que gostam de coisas boas, por um preço justo. Nós não somos baratinhos! O baratinho não combina com coisa boa.

Se você for na minha unidade da Oscar Freire, vai encontrar na recepção pessoas famosas… bilionários que vieram da classe C e sabem quanto custou ganhar cada tostão.

É esse público que gostamos de atender. Quem não trata comigo é a pessoa que tem o mindset de que para ter um serviço bom, tem que pagar uma fortuna.

Tenho professores de faculdades que atendem nas minhas clínicas. Tem professor da USP que atende em unidades minhas. Metade dos nossos dentistas tem consultório particular, mas como eles não têm clientes todos os dias, trabalham três dias no consultório próprio e três dias no nosso.

Só tem uma pessoa no mundo que é capaz de me demitir e demitir todos os meus franqueados: o cliente, quando ele toma a decisão de levar o dinheiro dele para outro lugar.