Foi-se o tempo em que o Luiza Labs, laboratório de tecnologia e inovação do Magalu (também conhecido pelo seu nome de “batismo”, Magazine Luiza), podia ser descrito como uma espécie de startup corporativa formada por um grupo de jovens sonhadores.
Em 2016, quando conversamos pela primeira vez com André Fatala, até então diretor do Labs, o núcleo contava com 110 pessoas.
De lá para cá, impulsionado pela crescente influência do Labs, Fatala, 37, foi alçado ao posto de CTO, diretor de tecnologia da companhia inteira (no total, o Magazine Luiza tem mais de 35 mil funcionários).
Nesses três anos e pouco, o número de profissionais sob sua liderança mais do que decuplicou: hoje são 1 200 colaboradores divididos em quatro “casas”: São Paulo, Franca (SP), Uberlândia (MG) e São Carlos (SP).
O salto está diretamente relacionado à expansão da empresa. Numa recente carta aberta aos acionistas, a diretoria descreve 2019 como seu “ano do crescimento chinês”, em referência ao ritmo acelerado.
No documento consta o principal objetivo para 2020: tornar o Magalu um ecossistema completo de varejo, no qual os seus 25 milhões de clientes possam encontrar absolutamente tudo o que precisam.
LABORATÓRIO NÃO É PARA “SOLTAR FOGUETE”, E SIM IMPACTAR O DIA A DIA
Agora é quase impossível delimitar o Luiza Labs como um núcleo de escopo definido. O laboratório se encontra “diluído” pela empresa. “O Labs virou a parte de tecnologia do Magalu. Desde 2016, o número de pessoas no time foi dobrando a cada ano.”
Os resultados do investimento são tangíveis. O e-commerce – composto pelo site do Magalu, o aplicativo de vendas, o marketplace e as operações de empresas adquiridas, como Netshoes, Zattini e Época Cosméticos – cresceu 93% em 2019 e hoje representa 48% do faturamento.
Como contamos em 2016, as lojas físicas também foram impactadas pelo Labs. Lá foi feito o piloto de uma solução que diminuiria o tempo de compra de clientes in loco de 40 minutos para apenas 5.
O mesmo aconteceu com soluções para agilizar o tempo gasto na produção do cartão da loja, e disponibilizar o crédito para o cliente usar na mesma hora.
“Sempre que se fala de laboratório, as pessoas acham que só vamos trabalhar para tentar ‘soltar foguete’. Mas a gente inovou usando processos digitais para melhorar produtividade ou eficiência — e isso você pode ver no resultado da empresa”
Essa proposta do Labs mais focada no dia a dia da empresa e menos em disrupção foi essencial, segundo Fatala, para que o Magalu visse grandes resultados em pouco tempo.
UM MERGULHO EM NOVOS MODELOS PARA MUDAR A ESTRUTURA DO MAGALU
Desde sua criação, o Labs se apoia em alguns pilares tecnológicos – como Big Data, desenvolvimento mobile e plataformas digitais – que vêm norteando a estratégia do Magalu.
O laboratório passou a ser explorado em potência máxima a partir de 2016, diz Fatala. Naquele ano, Frederico Trajano, filho de Luiza Helena Trajano (empresária e executiva há mais de 25 anos à frente do Magazine Luiza), assumiu o posto de CEO.
“O Fred já tinha um entendimento de que seríamos uma plataforma, e para isso precisaríamos ter domínio de tecnologia. Afinal, você não olha para a Amazon ou o Alibaba e pensa: ‘Qual é a fábrica de software fazendo isso aí?’. Os caras são uma tech company. A gente foi nessa direção, com investimento pesado nisso”
Para escalar os times de tecnologia sem perder a conexão com os pilares da empresa, Fatala diz que teve de buscar um novo modelo organizacional.
“Há três anos, a gente tinha um nível de time, como se fosse o mais básico, de squad, com uma missão específica para trabalhar, e eles contribuíam para alguma parte da cadeia de valor. Quando viramos mais de 1 200 pessoas, a gente entendeu que precisava de mais níveis.”
Fatala foi então à Suécia conhecer de perto um case célebre de disrupção da estrutura organizacional: o Spotify. “Fui investigar o conceito de tribos, para que os times tivessem sensação de pertencimento.”
O MAGALU RECRUTOU NO SPOTIFY O SEU NOVO DIRETOR DE AGILIDADE
O “modelo Spotify” é famoso, e são inúmeras as empresas que tentam reproduzi-lo ou adaptá-lo para a sua realidade. O Magalu levou a ideia de certa forma “ao pé da letra”: recrutaram no serviço de streaming o profissional incumbido de encabeçar essa investida em agilidade.
Foi assim que Henrique Imbertti, ex-Spotify, se tornou em 2017 diretor de Agilidade do Magalu. Ele montou uma equipe de consultores em métodos ágeis, responsáveis por ajudar as áreas da companhia na aplicação de metodologias como Lean Startup. Segundo Fatala:
“O papel dessa equipe não é ser uma ‘muleta’ dentro dos [demais] times. Queremos que essa mentalidade esteja na liderança — e que o time apenas apoie essas lideranças”
A divisão das áreas da empresa também precisou de revisão. Hoje, existem verticais de negócio (áreas que trazem linhas de receita diferentes para o Magalu) e outras áreas funcionais que atuam de forma “cross” para toda a companhia (como Engenharia, Marketing etc).
A nova organização veio acompanhada do uso da ferramenta de OKRs (Objectives and Key Results), o que, segundo o CTO, diminui o tempo de tomada de decisão.
A CULTURA DO LABS, PRAGMÁTICA E COLABORATIVA, AMADURECEU E SE ESPALHOU
Segundo Fatala, enumerar as principais contribuições do laboratório é uma tarefa ingrata.
“Tentamos fazer essa relação outro dia e listamos 497 itens… Mas se eu tiver que apontar a nossa principal entrega, diria que foi conseguir construir uma plataforma tecnológica que impulsionasse a estratégia multicanal prevista no Magalu desde 2000.”
Nada disso seria viável sem um entendimento interno sobre a necessidade de agilizar processos e reduzir complexidades.
“Temos uma cultura orientada a dados e automação, então tudo tem que gerar métricas para a tomada de decisões, e isso está enraizado. O negócio está em crescimento exponencial. Se a gente não automatizar processos, não suportamos a escala”
Implementar essa cultura de automatização foi um desafio em si. “Uma mudança grande foi que até 2016 a empresa fazia oito deployments [o processo que torna um software pronto para o uso] por mês. Agora são 50 por dia. Isso é gerar valor, porque em vez de criarmos um depósito de código, vamos colocando em produção e melhorando.”
Em outras empresas, diz Fatala, o comportamento típico seria estabelecer “um monte de ponto de controle”, padronizando e engessando todo o processo.
“Um dos maiores desafios é manter a cabeça de autonomia com responsabilidade, enxergar onde você tem que padronizar (porque todo mundo ganha com isso), e manter o time motivado.”
FORAM TRÊS ANOS DE DIGITALIZAÇÃO, AQUISIÇÕES E ADAPTAÇÕES
Tornar processos mais rápidos e enxutos foi crucial para aguentar o tranco de mudanças, na esteira das aquisições.
Em 2018, o Magalu comprou a Softbox, startup mineira de soluções para empresas de varejo e indústria de bens de consumo. Em 2019 foi a vez da Netshoes: o negócio de 115 milhões de dólares foi estratégico para garantir a entrada nas categorias “artigos esportivos” e “moda”.
“A cultura [das duas empresas] já era bem similar, então a mudança não foi tão grande”, afirma Diego Peroni, diretor de TI da Netshoes. “O processo mais pesado de integração entre os times aconteceu agora em 2020, quando começamos a trabalhar da mesma forma que Magalu trabalha. Nossas verticais já foram unificadas.”
Fatala (à esq.) e Diego Peroni, diretor de TI da Netshoes.
Só com essa aquisição, a companhia encorpou o quadro em mais 2 mil colaboradores.
“Esses movimentos acabaram fazendo parte da nossa rotina e nos obrigaram a criar um modelo organizacional para encaixar as novas pessoas”, diz Fatala. “Dá trabalho, elas ficam inseguras, mas tentamos ser muito transparentes, o que ajuda a criar uma cultura forte.”
Em janeiro de 2020, o Magalu anunciou mais uma compra, a da Estante Virtual.
Daqui para frente, segundo o CTO, o plano é manter o Labs como um guia para que o Magalu – um gigante com 6,3 bilhões de reais em caixa para investir em inovação – siga firme em seus próximos passos.
(Republicação dos posts mais lidos de 2020; reportagem publicada originalmente em março de 2020.)
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