Um pequeno empreendimento metalmecânico instalado na Serra Gaúcha, focado em consertar os caminhões e suas carretas que teimavam em quebrar ao passar pelo sobe e desce das estradas da região. O ano era 1949 e nasciam ali as Empresas Randon, um negócio familiar que cresceu forte e hoje é um conglomerado de marcas com atuação global, conectado ao ecossistema de inovação e com cada vez mais negócios digitais.
Aqui, vale o aviso: esta não é uma daquelas trajetórias lineares de sucesso ou de fracasso, mas a jornada de mudança de uma organização tradicional que reconheceu a necessidade de se abrir para novas parcerias e modelos de negócio. Daniel Ely, Chief Transformation Officer (CTO) da companhia, fala a respeito:
“O processo de transformação de uma empresa analógica é muito mais dolorido do que desenvolver um negócio do zero, já com uma cultura digital”
Ele fala com propriedade. Apesar de ter assumido neste ano o cargo de CTO – um conceito novo nos mercados nacional e internacional, cuja responsabilidade é liderar o processo de transformação da empresa -, o executivo está na companhia há 14 anos e, antes de ser nomeado para a posição, foi diretor de Recursos Humanos. Em 2014, quando a empresa estava completando 65 anos, ele integrou o grupo responsável por trabalhar no planejamento estratégico para o futuro.
“Decidimos fazer um diagnóstico da nossa cultura e entender como deveríamos nos preparar para os anos que estavam por vir”, conta. No levantamento, descobriram que a organização tinha colaboradores engajados, com forte senso de pertencimento – o legado da raiz familiar da empresa. Por outro lado, a pesquisa identificou gargalos importantes. Faltava abertura ao erro e uma cultura menos hierárquica, que fomentasse ainda mais o intraempreendedorismo.
“Nos demos conta dessa necessidade de conectar a área de Recursos Humanos com uma estratégia maior, de pensar nas pessoas e na cultura, mas somar a parte de tecnologia da informação e trazer competências digitais”, conta. Em resumo, ele entendeu onde precisaria concentrar esforços:
“Ali ficou claro para nós que a transformação digital é, antes de tudo, uma mudança de cultura. Começamos a jornada olhando para dentro”
NO MEIO DO CAMINHO TINHA UMA CRISE
Enquanto as conclusões do estudo interno amadureciam, uma turbulência fez o mercado em que as Empresas Randon atuam tombar. Os negócios da companhia são fortemente conectados ao setor de transportes, com a produção de autopeças e sistemas para caminhões e carretas, além de serviços financeiros para esta mesma área.
Em 2015, com a desaceleração da economia como um todo, as vendas de caminhões diminuíram pela metade – e seguiram em retração até 2017. Apesar do efeito devastador nos negócios, com queda de 60% nas receitas do grupo, o movimento de alguma forma deu uma guinada para a organização acelerar as mudanças internas que havia identificado como necessárias.
Obrigada a fazer ajustes para manter a sustentabilidade do negócio, a empresa optou por fazer este enxugamento com sabedoria.
“Naquele momento, focamos em sair da crise mais lean”
PARA FUGIR DOS ANTICORPOS, COMPANHIA DEU ESPAÇO AOS INTRAEMPREENDEDORES
Assim que a crise amenizou e as Empresas Randon recuperaram o fôlego, foi hora de acelerar de fato as novas iniciativas. “Queríamos nos conectar com startups, mas sabíamos que se tentássemos dar este passo de forma muito abrupta, o nosso sistema imunológico iria estranhar esse movimento”, lembra Daniel, citando os anticorpos contra a inovação presentes em qualquer empresa tradicional.
Na época, as Empresas Randon selecionaram alguns poucos profissionais com perfil intraempreendedor e tiraram esses funcionários temporariamente da estrutura física da companhia, sem fazer muito alarde, de forma clandestina, para testar estas conexões com startups e seus resultados. O objetivo era que eles se abastecessem de novas referências ao trabalhar em coworkings e hubs de inovação, fizessem uma exploração desse ecossistema e, enfim, trouxessem projetos e oportunidades para a organização, em uma iniciativa batizada de Randon Exo.
“Criamos esta célula exploratória de inovação, que hoje já está em sua quarta geração, e tivemos resultados muito expressivos”, conta Daniel. Na linguagem dos números, no primeiro ano as propostas vindas da Randon Exo geraram economia de R$ 3 milhões em custos operacionais ao caixa da empresa. O impacto, no entanto, foi muito além das finanças, diz o executivo:
“A iniciativa teve um efeito viral dentro da companhia: pessoas de diferentes áreas começaram a se interessar pela Randon Exo, a querer implementar projetos de inovação não apenas na parte de produtos, em que já éramos inovadores, mas em todas as empresas, áreas e processos. Foi um gatilho importante na democratização da inovação e na nossa mudança cultural”
Daniel admite que essa jornada nem sempre foi fácil. Quando, por exemplo, a companhia precisou trazer agilidade para fechar os primeiros contratos com startups – algo difícil de encaixar nos processos da companhia à época – diversos métodos tiveram que ser repensados. “Precisamos criar uma fast track, um modelo com menos exigências e com um prazo de pagamento mais curto para estas empresas. Uma startup não consegue esperar 120 dias para receber”, diz.
Qualquer receio de que a Randon Exo encontrasse resistência na organização sumiu com os bons resultados gerados pelo programa, que desarmaram eventual ceticismo em relação ao projeto.
A PARTIR DE NOVAS PARCERIAS, SUGEM NOVOS NEGÓCIOS DIGITAIS
Outro exemplo da jornada de transformação cultural (e digital) da organização foi a abertura do Centro Tecnológico Randon (CTR) para a prestação de serviços e desenvolvimento de soluções para outras empresas. O campo de provas e centro de desenvolvimento já existiam, mas eram somente usados para testes e validações das próprias Empresas Randon. Além disso, neste ano foram inaugurados o CTR Innovation Lab, um espaço de cocriação para o desenvolvimento e a experimentação com objetivo de apoiar as demandas das Empresas Randon e seus parceiros na busca de soluções inovadoras em produto, e o RTS Industry, uma unidade para aceleração e inovação em processos industriais.
O processo de mudança incluiu também a criação do Instituto Hélice, que reúne outras empresas do Rio Grande do Sul para lançar desafios às startups e buscar novas soluções, como contamos aqui, e do IHR, um hub de conexões com entidades científicas, atores de inovação, poder público e outras empresas para trazer inovação ao desenvolvimento de produtos.
Neste ano, mesmo com o cenário pandêmico, foi de consolidação dos resultados concretos desta revolução interna que a companhia promoveu. A empresa inaugurou a Randon Ventures, um braço de investimento em startups que deve encerrar 2020 com capital de R$ 15 milhões. Em outubro, aconteceu também a inauguração da Conexo, hub de inovação criado para conectar pessoas, empresas e organizações interessadas em desenhar novos projetos e soluções.
Agora em dezembro, a companhia anunciou o surgimento de seu primeiro negócio digital, a R4, fintech fruto da joint-venture entre a Randon Ventures e a 4all Ventures. A operação começa já em 2021, com foco no segmento de logística e transportes. Daniel confirma que essa frente de serviços é justamente a mais promissora para os novos negócios digitais da empresa. Segundo ele, só 3% do faturamento do grupo vem da área financeira, uma participação que tende a crescer no futuro.
“As iniciativas de inovação aberta não são mais clandestinas como lá atrás, no começo da Randon Exo”, brinca Daniel. Segundo ele, estes movimentações recentes coroam a jornada da companhia e também têm um efeito de contágio em outras empresas do mesmo ecossistema e da região Sul do Brasil – uma transformação cultural que transpõe os limites da organização. Com isso, hoje, aos 71 anos, as Empresas Randon estão mais em forma do que aos 65, quando começaram sua revolução interna. E prontas para movimentar todo o ecossistema.
